陈春花:向未来求知,你需要全新领导力

导语:未来领导力从美感度开始,然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。我告诉各位,“未来领导力并不仅仅是领导者要具备的,而是所有人都要具备。”

“企业的人力资源,最重要的改变就是从胜任力到创造力。从胜任力到创造力不是指领导者,是指所有的组织成员,所以这一轮的领导力建设跟以往不一样,新的领导力建设是要普惠的,就是所有成员都需要具备领导力。”

以下是腾讯“激发共创”T+HR峰会演讲整理。

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人类开启「向未来求知」

今天对于HR的要求,跟以前完全不一样。我们之前,找到胜任的员工基本上就是完成任务。但是今天,企业遇到的最大的挑战是不断地应对不确定性,所以你会发现,今天我们不能只讨论他的胜任能力,而是要讨论创造力。

这个变化就对人力资源提出要求:你有没有能力让优秀的员工进来之后更加优秀、持续的优秀?因为只有这样,才可以帮助到企业不断成长。

我们之前在讨论战略的时候,最关心的是战略业务模型的设计,但是我们今天在讨论战略的时候最关心的是什么?有没有人能够执行这个战略!

换个角度说,今天设计战略并不是一个难的事情,最难的事情是如何去高效执行战略。所以反过来看,这个要求其实是给人力资源的。人力资源与以往相比有两个最大的不同,第一就是如何从胜任力转向创造力,第二就是如何从支撑战略转向匹配战略的高效率。人力资源正面临着一个巨大的转型,要求非常高。

今天几乎所有人、所有组织遇到的最大挑战,其实是整个动荡的外部环境,我们的不安不是因为知道的少,而是因为知道的多。当知道越多的时候,就会越焦虑,我们的员工都要回答,该怎样面对这些东西?

我们常常想要不要向过去学习?是不是有成功的标杆可以帮助我们?或者有没有一些好经验可以帮助我们?我甚至在课程中常常被学生问到:“老师,你能不能教我几招?”

这样的思维方式是错的,因为我们今天遇到的所有问题,大部分都是之前没有发生过的。如果用过去的标杆来面对未发生的问题,我们其实解决不掉任何难题,就是说用已知推不出未知。

    

在业务中我们常常说要满足顾客需求,但是你有没有发现,互联网技术带来的最大挑战是创造需求、唤醒需求,而不是去满足需求,因为普通消费者并不知道这个需求。

比如说,以前只能用手机来打电话,从来不知道现在的手机可以变成一个智能终端,手机自己把我们的需求给创造出来了。之前,我从来没有想过有10万人同时听我上课。因为腾讯发明了微信,我就可以在微信上上课,这次课就有10万人听。上完课后,我问其中的人,他们说:“老师,你讲得特别好,我们觉得非常有收获。”我那时候才发现原来自己还有另外一个能力。

所以从这个意义上来讲,今天要求人力资源要有能力让员工不断地创造知识、以未知求得未知。

我之前看马丁·雅克的作品,这是一位特别热爱中国的外国学者,他写了很多书来介绍中国,其中有一本书叫做《当中国统治世界》,他在书中说:“中国跟日本、美国都完全不一样,最大的不同就是它所有的改革开放都是向历史学习”这是一个很有意思的评价。日本明治维新是彻底向西方学习,他说,中国没有彻底向西学习,我们更多的还是回看历史去学习。

我们今天遇到的最大挑战就是你得向未来求知,你不能向历史去学了。今天的人力资源肩负着整个组织能不能向未来求知的转变,我们该怎么办?

我在过去六年来的研究中,非常关注怎么去让所有的管理者具备一种新的能力,而这个新能力我用了一个词,叫做“未来领导力”。讨论未来领导力,就是回答怎么让整个组织系统更高效率地完成战略,并直接转化成绩效。

2

未来领导力的五维模型

未来领导力到底涵盖什么,它跟传统的领导力又有什么区别? 让我们先从传统领导职能看起。

传统的领导具备三个巨大的职能。

第一个,你能描述愿景,而且能够传播愿景、实现愿景。为什么领导一定要描述愿景?是因为领导最重要的功能是要有人跟随。“领导”的定义就是让人们去做你要去做的事情。所以我上课时常常跟别人开玩笑,全世界最有领导力的人是谁?是那个不会说话的婴儿。你好好想想,这个不说话的婴儿他要做的任何事情,所有人都得做。所以我常说领导的才能是天生的。那领导力是什么?其实,是自己后天训练出来的。领导的天赋你天生就有,但是你后天不刻意地去训练和培养的话,这个天赋就会慢慢消失,领导力反而是后天习得的。

    

传统的领导第二个职能,就是一定要建立信任和鼓励追随。如果不能建立信任和鼓励追随,就没有办法集合大家真正去实现这个愿景。所以我们人力资源体系一直都要回答一个问题,就是如何激励员工愿意去实现公司的更大愿景?如果不能完成建立信任和激励追随这个功能的时候,企业愿景是无法实现的。

传统的领导第三个职能,就是领导本人一定要有追求,叫做个人努力。如果你没有更大的欲望和追求,跟随你的人就可能没有未来。还需要培养团队,做授权合作才行。

但是今天的难题在于我们仅确定了这三个职能是不够的,还需要往上加东西。不够的原因是在一个完全不确定的时间,我们向未知求未来,求知的这个过程,你就会发现更多人期待有领导可以追随。当更多人处在迷茫和波动之中时,他希望有人可以明确地指引方向。

如果你们学过战争论就会知道,在战争中真正的领袖是什么?是能在一片黑暗中发出微弱的光,坚定地指引方向。这就是战争论中对领袖的要求。所以我告诉大家,越是在不确定的时候,越是一片黑茫茫,那领导者必须发出这个光来。

怎么才能发出光?我们要求,今天的领导除了具备前三个功能外,还需要具备以下能力:

领导者必须有能力解读不同市场的未来趋势。你不仅能看到挑战、冲击和被颠覆,更能主动地看到未来的新机会在哪儿。这就要求你有能力,不断地解读不同市场的趋势,驾驭技术带来的无限可能性;你还要有能力不断地去识别和判断,这些不确定性我们该怎么样面对?

更重要的是,你能不能找出那些高潜力的未来领导者,有没有能力跟新生代员工去有效沟通。我没有用80后、90后、00后分代,我统用了一个词叫“新生代”。价值观才是代际的原因,而不是年龄,所以不要认为四五十岁就是老一代,90后就比较年轻。对整个组织成员来说,今天更需要领导,原因就在于新生代遇到自己想不通的难题时,就需要领导想通,让他坚定地追随,毫不犹豫、没有迷茫、非常快乐,这就是我们要做的。

在这样的背景下,我把“未来领导力”的模型提出来。未来领导力最大的特点是什么?你会发现完全变了。我们希望领导者有魅力,这是以前很多人所希望的,所以你就会发现长得好看的领导是天生有优势的。魅力是构成领导力的一个要素。但是今天,领导的魅力很少源自外貌,而是更多的来源于领袖的气质。

什么叫领袖的气质?就是你愿不愿意相信别人、愿不愿意激励别人、愿不愿意跟别人在一起。就像当年拿破仑失败的时候,有人问他说,滑铁卢战役为什么你会失败?他只讲了一句话,“我已经很久没跟士兵一起喝汤了。”

我会从能力维度去解释“未来领导力”, 也就是说实际上有五种能力,拥有这五种能力后,就会有领袖气质,包含非常明确的价值选择、笃定前行、既开放又融合、自律地感受生活,更重要的是既充满创意又脚踏实地。

这五个维度的英文第一个字母合起来,刚好是“密码”这个词。当你能理解它的时候,朝这个方向训练自己、训练团队、训练员工,你就有能力去面向未来创造价值。

下面我就展开这五个维度跟大家解释。

3

美感度

看不见的竞争力

能够把千差万别形成共识的,只有美。美是可以跨越时代、空间、距离的。如果你回看过去几百年来的商业活动,纵观人类历史长河,从商业逻辑来看能够超越几千年、几百年的商业文明真正存活下来的,并一直保有竞争力的产品一定是非常美的。

蒋勋有本书叫做《美是看不见的竞争力》,里面讲了一个小故事。

他去远古博物馆看到了一个八千年前的木雕,是一位少女在闻花香,他觉得那个木雕非常美。然后,他来到北京,在现实中看到了同样的场景,少女闻花香的那一瞬间他觉得非常美。他说,其实少女闻花香的美穿越了八千年,穿越了千万里的距离,人们得到内心共鸣的一瞬间是完全一致的。他说这就叫美。

没有一个竞争力可以横穿八千年、跨越千万里,但这一瞬间就打动了你,这就是美——美是看不见的竞争力。

很多创意其实都源于美。我们能不能在美感度上训练自己?其实有三个维度。

美感第一个维度是审美。现在所有的办公空间都是非常强调意境和氛围的,为什么要强调它?一个脏乱差的办公环境,绝对培养不出行业的领袖。审美就是对客观事物的美感和好感,你是不是有能力去细致感受、体会?今天我们太忙了,只要发现一点点、一瞬间的愉悦感,美就会呈现出来。美本身就是和快乐、善良组合在一起的,当真、善、美三者组合起来就构成人格的完整。如果一个人只求真、不懂善、不懂美,他的人格是缺失的。如果这个人做到了美与善,但对真的东西不据理力争的话,人格也是缺失的。

怀特海讲过人的思维训练的三个阶段,第一个阶段就叫充满浪漫的想象力;第二个阶段是精确的知识训练,就是求“真”;第三个训练是把浪漫的想象和精准的知识训练综合运用到现实中。

美感的第二个维度是创意。创意是什么?我们所有的创意其实都在克服自己的弱点。如果人类能把自己的弱点克服,人类就会有属于自己的成长空间。

所以乔布斯说,其实技术和产品之间就是在弥补缺陷。他一直告诉大家,技术研发人员应该先到顾客端去感受后,再回到技术端。他的要求是反过来的。当你就知道缺憾和遗憾是什么,然后就会去弥补它,创意就会出来。

iPhone之所以能够风靡,原因是他发现全世界能够用键盘的人大概只占25%,不会用键盘的人其实是占70%或者更多的,所以他就立足解决这个问题,研发出了不用键盘的手机。

我们习惯了输入法全部用键盘,而他决定转换方式来解决这个遗憾,iPhone的出现就是从不用键盘开始。随后,整个应用就完全展开了。

大家需要理解的是,创意并不是灵机一动,创意更大程度上是有没有能力去克服弱点、去真正知道人们的需求在哪里。我常常会想起一个关于牙膏的故事。

当时,高露洁公司领导跟大家说,谁能出一个营销方案,让销售额提升50%。

因为奖金非常高,全世界大约有37000个专业人士提供了方案。有做市场分析的、有做营销方案的、有做4P理论的,各种各样的规划,最后他只采用了自己公司的一位女员工的方案。

方案只有一句话,把牙膏的管口放大一倍。这样,同样的力量就比之前多挤出一倍来,然后一个月本来用一支牙膏现在需要用两支,所以销量翻一倍。

当前期专利不公开的时候,高露洁牙膏的管口是最大的,所以销量马上就上升了。为什么她能有创意?就是这个员工知道弱点是什么,知道需求是什么。

更重要的是美的第三个维度,美来源于什么?来源于对人的爱,我称之为人文精神。美一定是建立在对人的善意基础上的。很多东西哪怕让你痛,你也觉得很美,是因为那一瞬间让你的痛被释放,你的痛被感知了,然后你就会觉得那是属于你的东西,就会产生共鸣和跟随,这就是美的部分。所以,我们在讲美感这个概念的时候,对领导人有一个要求就是能不能真正理解人性。

4

开放度

越开放越高能

为什么要开放?只有开放,才能与外界充分交流能量、物质与信息。不够开放的人一定得不到足够的能量、物质交换的东西一定不多、也不会获得太多信息。

热力学第一定律告诉我们,你必须是开放的。原因是你可以因此得到能量交换。所以越开放的人,能量会越来越高。如果要有开放度,需要做四件事:扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。

怎么能够扩大共同性?就是你愿不愿意把你自己擅长的东西先放下。我们很多时候没有共同性的原因就是我们自己显得太强大了,强大到所有人都认为没有办法跟你在一起。

罗斯福选总统这个案例让我感受最深,其中最重要的一票是农民代表的票。开始,农民代表决定不投,觉得跟他离得太远。罗斯福花了很多时间来研究农民。

当农民代表和罗斯福见面后,对记者说:“我们农民代表一定会投他。”记者问为什么?他说:“我觉得他就是个农民,他一定能够代表农民的利益。”这就叫扩大共同性。

我们今天比较难的是每个人都强调个性,但是作为一个真正的领导者就是要扩大共同性,你必须要把你强的东西先放下,然后你才能跟人家做认同所以这是第一个概念。

怎样拥有系统知识?这是更具有挑战性的。日本的品质、质量工程是由戴明的质量管理思想来推动的。我们今天都认为日本在品质和质量管理上依然是全世界可靠性最高的。大家都学他们的精益,学他们的东西,但日本人在学戴明管理思想的时候,更重要的是训练整个组织的质量知识系统,所以戴明其实是发明了一个知识系统,这个知识系统让组织变成了拥有系统知识的组织。

那么一个组织要想拥有系统知识需要具备什么?

第一个是全公司欣赏系统,不是欣赏能人、强者,而是欣赏整个系统。我现在很担心,你们做人力资源的时候,业绩高的员工总是被明确地标志出来,如果不断地推崇业绩高的员工,有时会伤害系统。日本真正把质量做好,不是因为哪一个人的工作质量非常高,而是全系统中每个人都有坚持质量的习惯,所以第一个就是要学会对系统欣赏。

第二个是所有人都要掌握跟变动相关的知识不是一个人懂,是所有人都得懂。

第三个是整个公司要有知识理论。

第四个是要有心理认同就是企业必须要有人文精神。

以上四个就叫系统知识,是开放性的第二个条件。

怎样训练跨界合作?像腾讯,以资本开始展开跨界,接着腾讯大学以知识去做赋能,把边界打开,然后再回到市场做业绩。当资本、能力、知识和业务模型组合起来,整个跨界体系就完成了。

最后一个形成开放度的部分就叫协同共生。我在2018年专门写了一本书叫《共生:未来企业组织进化路径》。这本书告诉大家,我们在今天其实是没有办法独立存在的,一定要在一个共生的业态当中真正地组合起来,去创造比个体更强大的能力和水平。

5

内定力

不确定的环境,确定的是自己

如今是一个完全不确定的环境,我曾说过,不确定的是环境,确定的是自己。人类之所以能够在这个大千世界中存活到今天,是因为人类有一些自己很确定的东西,然后让自己的生存空间能够持续,并且不断地稳定下来。

那么这种确定的稳定性,还有一个好处就是让你真正的去理解世界。迷茫、焦虑、忧郁的人是无法知道世界的。有些人问我:“你觉得哪些人更有希望?”我回答说:“简单的人比较有希望,想得太多其实没什么希望”我们一定要有自己非常稳定的东西,才能让我们可以更好地感知世界。

那这个稳定的东西怎么来?我们要有三样东西。

第一,一定要有相信的力量。

1989年可以基于互联网做工作的人,有4万多人。2018年基于互联网工作和学习的人有多少?突破40亿大关。这个世界人口的成长数只花了20年,甚至只有最近的10年,而全人类人口数我们花了几千年。

这也是为什么我今天要告诉你,你一定要有能力去从未知世界找到机会,就是因为创造需求变成主要的方法所以要有能力去相信,这个是非常关键的,要有敬畏和恭敬。当一个人的敬畏心和恭敬心不够时,是无法具有相信的力量的。比如,你相信人在宇宙中是渺小的,你就会确信宇宙有更大的空间是自己所不知的,我们就要认真地去了解它,这就是你的敬畏跟相信之间的关系。

第二,一定要有长期主义。因为我们所有的内定力,都来源于把终极的问题想清楚。这就是为什么哲学家活得时间都比较长,因为他很早就讨论最终问题是什么,这个就是长期主义。长期主义里很重要的是你愿不愿意把爱、信任和承诺融入到美好中

第三,内定力最后一个表现是坚持心。有人问我,“你给年轻人最大的建议是什么?”我说就是要有耐心。别的我不能给意见了,因为年轻人的学习力和创新力很强,我唯一能给的意见,就是要有耐心。没有耐心的年轻人是不可能成长起来的,这是内定力。

6

同理心

坦诚与倾听真的不容易

所有的商业都该回到生活,我用的词就是“生意就是生活的意义”。一门好生意,一定是为生活赋予了意义的。

同理心的概念就是你能不能站在别人的角度去建立信任。只有真正站在别人的角度,你才可以真正得到信任,实现绩效。

我们该怎样训练同理心?

第一,一定要尊重别人跟你不同,当你能够真正尊重别人不同的时候,你就可以有同理心了,尤其是现在对新生代的员工,多元、个性成为其主要特点,尊重差异就更重要了。

第二,是倾听和坦诚。

有一个神学院招学生的故事,神学院招学生要求是倾听、呼唤、体恤和悲悯众生

考试最后筛出极为优秀、坚定的四五百人,这四五百人已立志献身神学。神学院安排入选者下午去听大主教上一次课,这次课上完之后就决定录取结果。在他们去礼堂的路上,学院安排了一个非常凄惨的人坐在那大声地讲:“我非常痛,救救我啊。”结果没有一个人停留,大家的目的是一定要听到大主教的课,结果这些人都没有被录取。

这意味着什么?如果你不会坦诚和倾听,只有一个很强的目的是献身上帝、献身神,那么,你就不会懂得真正的献身是倾听众生。我当时看这个案例时是很震动的,倾听没有我们想象的那么容易,所以同理心没有我们想象的那么高,一定要认真对待这件事情。

第三,是放弃个人偏好。这个更难,我们很多人认为自己是有同理心的,但实际上我们很多偏好是放不掉的。当你不能放弃个人偏好的时候,同理心就不会高。

7

思辨力

思辨的目的是整体利益最大化

思辨力是你可不可以驾驭矛盾?既可以坚持立场,同时又能包容别人的观点,最后还能通过合理的、科学的推理和结论,不会人云亦云地达成共识。

思辨力的要求是很高的。

第一,是你能不能找到真正的问题。其实,在日常管理中我们为那些不是真问题的问题浪费了很多时间。比如说你们常常在意员工高兴不高兴,其实员工高不高兴跟绩效没有直接关系。研究表明,满意度跟绩效不直接相关。如果你希望整个公司是创新和能打破原有习惯的,就不能让员工有高满意度。


所以我们在整个思辨力中,最重要的是找到真问题。从某种意义上说,找到问题的能力比解决问题的能力更重要,其实很多人的管理能力弱,跟思辨力弱是有关系的,真问题没找出来就会陷入虚假繁忙中。

第二个是跨界合作、知识赋能,要有共同语境。共同的语境就是我们要不断地得到训练,一方面是怎么表达、怎么跟他人沟通;另一方面是在跟别人沟通的时候,是否用科学的方法?论证和推理的过程都是合理的,这叫表达与科学方法论证去对话,而不是比谁的声音大、谁比较赖皮或者谁不讲道理。

    

第三个是把复杂的问题简单化。这是最难的,把复杂的问题简单化,能够让问题真正得以解决。

邓小平拥有非常强的领导力,我们中国“文革”后变得非常复杂、困难,但是他很聪明地用了“改革开放”这个概念解决了大难题。然后,他再出了一个可触摸的样板“深圳速度”,人们会发现改革开放是可触摸、可执行的,不用纠结黑猫白猫,我们做就好了。这就叫概念化。后来香港、澳门回归,他又用“一国两制”解决矛盾。

所以,更高的领导力就取决于你的概念化的能力你能不能用一个概念把所有复杂性问题解决掉。

第四,是平衡冲突和对立。思辨不是证明谁对谁错,思辨的目的是实现整体利益最大化。我本人比较喜欢冲突管理这个定义,这是福列特在90年代初期提出来的。我们为什么要平衡冲突和对立?没有对立和冲突,企业就不会有活力,所以冲突是活力的来源。如果企业内部没有竞争就不会有活力,我们最重要的是把它管理好,不能让它变成破坏力,只有平衡了冲突和对立,最后得到的是利益的整合。

未来领导力从美感度开始,然后到开放度、同理心、思辨力、内定力。未来领导力并不仅是领导者要具备的,而是所有人都要具备的。

企业的人力资源,最重要的改变是从胜任力到创造力。从胜任力到创造力不是指领导者,是指所有的组织成员,所以这一轮的领导力建设跟以往不一样,新的领导力建设是要普惠的,就是所有成员都需要具备的。

当所有成员都具备了领导力时,大家就会真正理解自己的现状如何、差距在哪里,所以我们在做这个研究时,会开发一系列测试软件,目前已经推出了一个,扫一下下面的二维码就可以先测试自己的,谨此希望帮助大家开始有意识地训练自己的未来领导力。


来源:春暖花开


    

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